Bedrijfsvoering

Inclusieve Organisatie
Een divers personeelsbestand maakt het gemakkelijker voor anderen om met ons samen te werken en andersom. Daarom werken we onverminderd aan een inclusieve organisatie die meer een spiegel van de stad is. We zijn een organisatie die verschillen (h)erkent, waardeert en benut. In 2019 hebben we het actieplan Diversiteit en Inclusie gepresenteerd aan de raad en na vaststelling zijn we direct begonnen met de uitvoering. Zo hebben we onze arbeidsmarktcommunicatie nog meer gericht op het aantrekken van een breed publiek, hebben we dialoogsessies georganiseerd voor leidinggevenden en hebben we nieuwe wervingskanalen en -methodieken ingezet om onze vacatures onder de aandacht te brengen van verschillende doelgroepen. Ook bleven we met het traineeprogramma en de Ruimdenkers afgelopen jaar werken aan de culturele diversiteit alsook de jonge aanwas binnen de organisatie.

Inclusief: opleidingsniveau
Verder betekent inclusief werkgeverschap ook dat we, als een van de grote werkgevers van de stad, ons inzetten voor mensen van alle opleidingsniveaus. Bijvoorbeeld door studenten van mbo opleidingen kansen te bieden in de vorm van stages, leerwerkplekken, ervaringsplekken en banen. Aan deze rol geeft de gemeente op dit moment al ruimschoots invulling, met ruim 150 stage- en leerwerkplekken en 1.200 werkplekken voor mbo'ers in 2019. Ten opzichte van vorig jaar is dit aantal stabiel. Ook hebben we de stagevergoeding voor mbo’ers gelijk getrokken met die van hbo en wo studenten. Dit betekent een verhoging van 350 euro naar 500 euro per maand, die vanaf 1 januari 2020 in is gegaan.

Inclusief: arbeidsbeperking
Volgens afspraak in het sociaal akkoord (‘Banenafspraak’) moet Utrecht op 1 januari 2024, 162 banen gerealiseerd hebben voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In december 2019 waren voor 257 medewerkers banen gerealiseerd, waarmee de wettelijke verplichting nu al ruimschoots is gehaald.

Ondanks dat we voldoen aan de wettelijke quota in het kader van de Banenafspraak, is de ambitie van het college hoger en breder dan alleen mensen uit het doelgroepenregister. Bij de voorjaarsnota is voor deze extra ambitie budget vrijgemaakt, met als doel negen fte met een arbeidsbeperking aan te nemen buiten de geijkte uitvoeringsfuncties (dat wil zeggen in de hogere loonschalen) vóór eind 2020. Om deze ambitie waar te maken bezochten we Meet & Greet bijeenkomsten met de doelgroep, betrokken we meer collega’s bij het platform Banenafspraak binnen de gemeente, trokken we een nieuwe collega uit de doelgroep aan om de collega’s Banenafspraak te ondersteunen en hebben we de Hogeschool Utrecht en de Universiteit Utrecht als partners betrokken. Eind 2019 hebben we reeds de eerste twee collega’s uit deze specifieke doelgroep aangenomen.

Om ook andere gemeenten te stimuleren en te motiveren om meer mensen met een beperking aan te nemen, hebben onze collega’s een bijdrage geleverd aan een inspiratiebundel. Deze door de VNG en Movisie ontworpen bundel bevat verhalen, filmpjes, tips, tools én valkuilen van ervaringsdeskundigen en gemeentelijke (beleids)medewerkers. Het resultaat is te vinden op de website van de VNG .

Integere Organisatie
Onder aansturing van de nieuw aangenomen Coördinator Integriteit is afgelopen jaar een extra impuls gegeven aan ons integriteitsbeleid. Onder andere door het actualiseren van de kaders in de rechtspositie (o.a. meldregeling integriteitschendingen en regeling ongewenst gedrag) en het stimuleren van de deskundigheidsbevordering van vertrouwenspersonen op het vlak van integriteit. Verder is extra geïnvesteerd in bewustwording onder medewerkers, onder andere door het verzorgen van trainingen waarin de verbinding tussen integriteit, weerbaarheid en ondermijning werd gezocht. Vanuit die verbinding zijn daarbij de kaders verder ontwikkeld voor het creëren en behouden van een veilige werkplek. Deze kaders zijn mede vormgegeven vanuit de frauderisicoanalyse, die in 2019 is geactualiseerd.

Zoals toegezegd aan de raad (raadsbrief 22 december 2017, kenmerk 5023717) rapporteren wij hier ook op hoofdlijnen over (vermeende) integriteitkwesties in de ambtelijke organisaties. In 2019 waren er negen concrete signalen van (vermeende) integriteitschendingen. De signalen hadden betrekking op misbruik van:

• bevoegdheden (2);
• illegale/ongeoorloofde nevenwerkzaamheden (2);
• ongewenste omgangsvormen (2);
• diefstal (1);
• misbruik van informatie (1) en
• de schijn van belangenverstrengeling (1).

De kwesties speelden zich af bij:

• Wijken (3);
• Werk & Inkomen (1);
• Bestuurs- en Concernstaf (1);
• Veiligheid (1);
• Ruimte (1);
• VTH (1) en
• Stadsbedrijven (1).

Eén van de negen signalen is nog in onderzoek. Van de overige acht is in zeven gevallen vastgesteld dat dat er sprake was van een integriteitschending, waarbij – waar gepast en mogelijk – een maatregel is getroffen richting de betrokken medewerker.

Open en transparante gemeente
In 2019 hebben we verschillende resultaten geboekt op weg naar een meer open en transparante gemeente:

• Roadmap Open Utrecht: in juni 2019 hebben we hebben de roadmap Open Utrecht opgeleverd. Hierin staan onze activiteiten weergegeven op weg naar een meer open en transparante gemeente. We zijn gestart met pilots waarbij het doel is om de documenttypen convenanten, klachten en beschikkingen openbaar beschikbaar stellen. De eerste reeks van klachten is al openbaar beschikbaar gesteld op onze gemeentelijke website. Omgevingsvergunningen vallen onder het documenttype beschikkingen. Nieuwe omgevingsvergunningen werden sinds mei 2019 al openbaar gemaakt via www.overheid.nl en sinds december 2019 publiceren we ook omgevingsvergunningendossiers vanaf 2010 die op verzoek worden verstrekt via het archief vergunningen.
• Aantal open datasets: we hebben eind 2019 700 open datasets op het Utrechtse Dataplatform gerealiseerd en daarmee ons target gehaald.
• Geautomatiseerd anonimiseren: in 2019 zijn we met meer organisatieonderdelen aan de slag gegaan in pilots voor geautomatiseerd anonimiseren en zijn er meer documenttypen getest. De verwachting is dat in 2020 deze software als generieke voorziening beschikbaar wordt gesteld.

Publiceren van data: we hebben in 2019 bij de Utrechtse Dataopgave meerdere pilots uitgevoerd om data sneller en beter te ontsluiten, vanuit het bronsysteem naar het open data platform. De verwachting is dat in 2020 meerdere databronnen ontsloten gaan worden als open data.

Participatie
In alle onderdelen van de organisatie werken we samen aan de verbinding met de stad. In 2019 zijn onze ambities voor participatie uitgewerkt in het actieprogramma Samen stad maken op de Utrechtse manier dat op 21 november 2019 is vastgesteld door de raad. Belangrijke veranderingen zijn meer online participatie, nieuwe wijkplatforms en de participatieleidraad . We zijn ook gestart met een gemeentebreed participatienetwerk. Het netwerk bundelt kennis en ervaring van medewerkers met participatie, zorgt voor onderlinge uitwisseling en helpt collega’s die een vraag hebben over participatie met adviezen en tips onder andere door casusbesprekingen. In het gemeentelijk opleidingsaanbod is de training voor ‘participatie hoe doe je dat’ opgenomen. Meer over participatie is te lezen in het hoofdstuk Bewoners en Bestuur.

Digitalisering
Om succesvol te digitaliseren in Utrechtse opgaven is de strategie digitale stad ontwikkeld. Binnen de strategie onderkennen we een vijftal sporen: 1) onderzoek en innovatie, 2) digitale kennis en vaardigheden, 3) digitale economie, 4) digitale weerbaarheid en 5) grondrechten en ethiek.
In 2019 hebben we binnen deze sporen verschillende resultaten bereikt:

• Utrecht heeft voor drie projecten middelen gekregen uit het innovatiebudget van Binnenlandse Zaken, te weten; de huwelijksplanner, chatbot en zicht op ondermijning. Randvoorwaarde voor de projecten was samenwerking met andere overheidspartners.
• In het kader van werk voor iedereen is met onderwijsinstellingen en private partners een tech community ontwikkeld om samen aan de arbeidsmarkt van de toekomst te werken. Met de VNG is hierbij een living Lab in gerealiseerd waarin met partners samengewerkt kan worden aan digitale vernieuwingsinitiatieven.
• Data stelt ons in staat om slimmer en beter te werken. Daarom is ingezet op de dataopgave: data als water uit de kraan laten stromen (privacy gewaarborgd), met de juiste hard- en software en 200 medewerkers goed toegerust voor hun taak. Hiervoor was tweemaal 0,8 miljoen euro beschikbaar (2019 en 2020). Met dit geld is in 2019 een kwaliteitsimpuls gegeven aan de gemeentebrede dataorganisatie: er is geëxperimenteerd met nieuwe software om data te kunnen leveren.
• In 2019 is het living lab Digital Twin gestart. Een Digital Twin is een virtuele 3D weergave van de stad. Toepassingen hierbinnen zijn het ondersteunen van participatie in het kader van MWKZ en de Omgevingswet. Daarnaast geeft de Digital Twin nieuwe inzichten voor de opgave van gezond stedelijk leven.
• Er is een scenario ontwikkeld om op innovatieve wijze de aanbesteding openbare verlichting vorm te geven.
• Er is een digitaal weerbaarheidsbeeld van Utrecht gemaakt met Utrechtse partners en betrokken organisatieonderdelen van de gemeente Utrecht. Hierin zijn de onderlinge digitale afhankelijkheden en risico’s vanuit de stedelijke functies (zoals mobiliteit, onderwijs, publieke dienstverlening, openbare orde, enzovoort) verkend. Met deze community zal de komende jaren samengewerkt worden aan initiatieven om onze digitale weerbaarheid te vergroten.

Onder de noemer Uthiek, Utrechtse ethiek, werken we aan waardegestuurde digitale ontwikkeling. Hierbij ontwikkelen we het vermogen in onze organisatie om met ethische vraagstukken in opgaven om te gaan. Dat heeft geleid tot:

• Een boekje met verschillende methoden, zoals Deda en de principes van Rathenau, die in de eerste fase zijn toegepast, daarbij ook overzicht van tien Utrechtse trajecten.
• Een team Uthiek opgericht met gemeentebrede vertegenwoordiging (een aantal IPM-ers, de Functionaris Gegevensbescherming, de informatiecommissaris,)
• Ethische assessments toegepast bij verschillende casussen zoals Westplein, parkeerhandhaving en openbare verlichting.

Een ingericht proces dat nieuwe digitaliseringstrajecten met ethische component worden doorverwezen naar team Uthiek.

Innovatie bij audit
Wij ontwikkelen audit in de eerste plaats door meer gebruik te maken van data en software. We werken aan het digitaliseren van de financiële controles in de vier grote geldstromen (subsidies, inkopen, personeelskosten en sociale uitkeringen). Met de ontwikkeling van alle digitale controles is een start gemaakt en zijn de nodige resultaten geboekt. In 2019 heeft Concernaudit zijn eigen software voor process mining aangeschaft. Aan de aanschaf van de software ging onderzoek vooraf naar de ethische en privacyaspecten van de software. Dit onderzoek heeft onder andere geleid tot een aanscherping van het privacybeleid van Concernaudit bij de uitvoering van digitale controles.

Een andere ontwikkeling bij audit is dat meer aandacht besteed wordt aan externe organisaties of inwoners van de stad in de onderzoeken. We willen het instrument burgeraudit gaan inzetten dat ontwikkeld is door de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. In 2019 heeft Concernaudit de nodige voorbereidingen getroffen om een bewonersaudit (de Utrechtse term voor burgeraudit) uit te kunnen voeren. In de ontwikkelde aanpak staat centraal dat de uitvoering in een wijk zal plaatsvinden.

Financieren
In 2019 is er een fte aangetrokken om de nieuwe mogelijkheden van financieren te onderzoeken naast de traditionele vormen. In het onderzoekstraject Alternatieve Bekostiging, onder leiding van Ministerie van BZK, zijn mogelijkheden verkend om tot aanvullende geldstromen te komen. De conclusie is dat rijksbijdragen nog steeds van significant belang zijn om de verstedelijkingsopgave te realiseren, maar er zijn ook nieuwe instrumenten verkend. Verwacht wordt dat er komend jaar pilots kunnen worden opgezet voor nieuwe instrumenten rond gebiedsontwikkeling. Ook worden de mogelijkheden van beprijzing van mobiliteit verder verkend, mede in relatie tot de benodigde modal shift. In dit onderzoekstraject zijn private marktpartijen betrokken, onder andere in werksessies en een Holland Metropole Diner. Wederzijds zijn uitgangspunten uitgewisseld om tot bestendige kostenmodellen te komen. Deze kennis en relaties worden ingezet voor de doorontwikkeling van nieuwe vormen van aanvullende bekostiging, die uitgaan van meer bijdragen van directe baathebbers.

Organische organisatieontwikkelingen
Veranderen in de organisatie doen we organisch. De manier waarop we dat doen (vastgelegd in afspraken door de vakbonden FNV/CNV en het college op 28 november 2018) is in 2019 terug te zien bij de diverse transities die binnen de organisatieonderdelen zijn gemaakt. De waarde om continu in gesprek te zijn met elkaar (medewerkers, leidinggevenden, ondernemingsraad) zien we in een aantal transities terug, namelijk:

• Transitie naar Domstad-IT: naar één IT dienstverlening die de opgaven van de stad maximaal digitaal ondersteunt;
• Binnen de transitie Wijken (gesteund door motie 147 Beter in de Buurt), met als doel de onderlinge interactie en samenwerking tussen collega’s op wijk- en buurtniveau te bevorderen. Deze verandering wordt vormgegeven in samenwerking met medewerkers en leidinggevenden van alle afdelingen die met elkaar in de buurten werken;
• In de vorming van de afdeling Strategie en Public Affairs, voortgekomen uit de afdelingen Bestuursondersteuning en EIZ, die zorgt voor betere inhoudelijk strategische ondersteuning van de Directieraad en de 20 op de hoofdopgave Gezond Stedelijk Leven voor Iedereen;
• En in de Versterking bedrijfsvoering die in 2019 is gestart en als doel heeft om de bedrijfsvoering door de hele organisatie eenduidiger te organiseren, om zo de gemeentebrede opgaven meer samenhangend te ondersteunen.

Daarnaast is in 2019 het Platform Organisch Ontwikkelen gestart, waarin deskundigen vanuit de ambtelijke organisatie, de Centrale Ondernemingsraad en FNV/CNV gezamenlijk een aanjaagrol vervullen op het thema.

Externe inhuur
In 2019 zijn de totale kosten van externe inhuur 55,6 miljoen euro. In de tweede Berap is al gemeld dat de verwachting was dat er een overschrijding van het inhuurplafond (voor 2019 nog vastgesteld op 48 miljoen euro) zou plaatsvinden. Daarmee zitten we ook al boven het nieuwe inhuurplafond van 54 miljoen dat vastgesteld is bij de programmabegroting 2020.
De groei en ontwikkelingen gaan zo snel, dat de organisatie in 2019 niet overal in staat is in hetzelfde tempo de capaciteit aan te vullen met nieuwe vaste medewerkers. We hebben de krapte ervaren op de arbeidsmarkt en daardoor bepaalde functies ingehuurd, zoals vergunningsverleners, controllers, ingenieurs en projectleiders. Om projecten snel doorgang te kunnen laten vinden, kozen we in deze gevallen voor inhuur. Tegelijkertijd zijn de tarieven van externen gestegen door deze krapte en door de gelijke beloning voor payrollers.

Deze hogere externe inhuur werd in 2019 veroorzaakt door meer inhuur bij Interne Bedrijven ICT (Automatisering en Informatievoorzieningen). Dit komt onder andere door een aantal grote projecten, zoals Utrecht Digitale Werkplek, Zaakgericht werken en de Windows-migratie. Ook zorgt de transitie van AUTO en IV (tot een demand- en supply-organisatie) voor extra inhuur. Op het gebied van ICT huren we daarnaast extra capaciteit in vanwege een tijdelijke behoefte in verband met vervangingsvraagstukken die specifieke kennis vraagt. In verband met de toename van het aantal ruimtelijke projecten (intensivering coalitieakkoord en groei van de stad) is de vraag naar projectleiders en stadsingenieurs afgelopen jaar sterk toegenomen. Dit leidde tot extra inhuur bij Ruimte en Stadsbedrijven. Bijvoorbeeld voor de projecten Noordelijke Rondweg Utrecht, ontwikkeling groene en blauwe verbindingen, Beurskwartier, Uithoflijn, Westelijke Stadsboulevard en Busbaan Dichterswijk.

Eén van de middelen die we afgelopen jaar ingezet hebben om een gezonde balans te hebben en te houden tussen intern en extern personeel, is het instrument ‘Strategische Personeelsplanning’ (SPP). In 2019 heeft Utrecht de SPP methode binnen de organisatie geüniformeerd in de “Utrechts SPP” om gemeentebreed eenheid in aanpak te bewerkstelligen. In nagenoeg alle organisatieonderdelen zijn SPP’s gemaakt. Binnen deze uniforme aanpak werken we dus met dezelfde definities, doelstellingen en processtappen. Een concreet voorbeeld van de winst van deze aanpak is dat het inzicht heeft gegeven in de functies die moeilijk te werven zijn zoals de controllers, ICT specialisten, ingenieurs en projectleiders. Hier worden door recruiters in 2020 actieplannen voor gemaakt en uitgevoerd om te zorgen dat de werving zo optimaal mogelijk wordt uitgevoerd voor deze functies. Om beter grip te krijgen op de overschrijding van het plafond, sturen we in 2020 er steviger op dat alle organisatieonderdelen gebruik maken van het instrument SPP.

Tot slot rapporteren wij conform amendement 52A over ‘aantal FTE externe inhuur’. De huidige stand van zaken is dat we 638,9 FTE extern inhuren.

Lerende organisatie
In onze leervisie gaan we uit van het 70/20/10 principe: 70% van het leren vindt plaats op de werkvloer, 20% door reflectie en feedback en 10% door middel van opleiding en training. In 2019 is de inhoudelijke koers van 2018 voortgezet op basis van de onderwerpen vanuit Utrecht Centraal. De opleiding Urban Professional is in 2019 herzien en in november is er weer een leergang met 18 deelnemers van start gegaan. Persoonlijk leiderschap van medewerkers staat hierbij centraal.
Voor leidinggevenden zijn 6 ontmoetingsbijeenkomsten georganiseerd over onderwerpen als sturen en verantwoorden op publieke waarden, participatie en diversiteit en inclusie. Ook is in het kader van Management Development een nieuwe Utrechtse kijk op leiderschap ontstaan in gesprek met leidinggevenden, trainers, HR en medezeggenschap. Op basis hiervan zal in 2020 het opleidingsaanbod binnen Management Development verder ontwikkeld worden.
Tot slot zijn we gestart met de gemeentebrede training voor adviseurs, gericht op helder en integraal adviseren aan het bestuur.

Huisvesting
Utrecht groeit en daarmee ook onze organisatie. Dit stelt eisen aan onze huisvesting. Op sommige plekken in het Stadskantoor ervaren medewerkers drukte en een deel van de medewerkers ervaren hierdoor ongemakken. De grenzen van het huidige huisvestingsconcept zijn hiermee bereikt. In 2019 is daarom het werkplek-, vergader- en ontmoetingsconcept op basis van het Strategisch Huisvestingsplan doorontwikkeld. Er zijn diverse oplossingen ingezet, enkele voorbeelden zijn:

• De 10 ^e verdieping van het Stadskantoor is verbouwd met diverse aanland- en ontmoetingsplekken en een klantvriendelijk Serviceplein
• Er zijn meer (stilte)werkplekken gecreëerd in het Stadskantoor
• De 5 ^e verdieping van het Stadskantoor is tijdelijk beschikbaar gemaakt voor projectmatig samenwerken
• Er zijn Scrumplekken gecreëerd op de 11 ^e verdieping van het Stadskantoor
• Er is een uitbreiding gedaan van het aantal laptopwerkplekken op de kantoorverdiepingen van het Stadskantoor
• De Publieksvloeren van het Stadskantoor zijn herschikt voor het creëren van meer werkingsplekken
• Er zijn diverse aanpassingen gedaan op de drukke plekken in het Stadskantoor
• Een efficiëntere benutting van de wijklocaties
• Ongewoon slim vergaderen (concept om ontmoetingen slimmer te maken)

De acties die in 2019 zijn uitgevoerd dragen bij aan structurele kwantitatieve en kwalitatieve oplossingen voor de huisvestingsproblematiek, maar zijn onvoldoende om de toekomstige doorzetting van de groei in taakgebieden, aantallen medewerkers en de veranderende vraag op te vangen. Daarom is er in 2019 ook gewerkt aan planvorming over toekomstige huisvestingsoplossingen en zetten we als organisatie extra in op houding en gedrag van onze medewerkers en nemen we maatregelen om grip te krijgen op de groei.

Daarnaast is in 2019 ingezet op de verduurzaming, verbouwing en vernieuwing van het Stadhuis en diverse wijklocaties (waaronder Wijkbureaus Leidsche Rijn en Noordwest en wijkservicecentrum Vleuten-De Meern).

Opgavegerichte financiële sturing
Zoals in het coalitieakkoord staat zijn financiën een middel om maatschappelijke waarde te creëren en daarom willen wij onze financiële stuurinstrumenten richten naar de opgaven in en met de stad. We passen de beleids- en beheerscyclus daarom stapsgewijs aan naar de nieuwe manier van sturing. We hebben in 2019 vier pilots uitgevoerd om sturing en verantwoording uit te werken langs de lijnen van het dynamische Utrechtse sturingsmodel. Dit heeft geleid tot een nieuwe structuur in het sociaal domein, nieuwe doelstellingen bij het programma Stedelijke Ontwikkeling en een nieuwe indeling bij het programma Veiligheid.

Beheersing grote projecten
In 2019 hebben wij een onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden voor verbetering van de beheersing van grote of risicovolle projecten. Conclusie uit het onderzoek is onder andere dat strakkere afspraken gemaakt dienen te worden rond sturing en verantwoording en het actueel houden van een heldere projectgovernance, om de kwetsbaarheid van de beheersing van grote projecten te verminderen. Daartoe hebben wij dit jaar een plan van aanpak met een gemeentebreed beheerkader opgesteld om de aanbevelingen uit het onderzoek op te volgen. Doel van dit kader is om meer zekerheid en duidelijkheid te geven over de beheersing van projecten; de implementatie van dit beheerkader vraagt een langere adem, en tijdens implementatie kunnen we beter in beeld brengen welke extra maatregelen aanvullend nodig zijn.
Parallel aan en in het verlengde van de opstelling van het beheerkader hebben we afgelopen jaar samen met de raad gewerkt aan een concept voor een regeling risicovolle projecten, zoals door u verzocht in motie 2018/278. Doel van de regeling is om de sturing en beheersing van de meest risicovolle projecten te versterken, de raad adequaat te informeren en het gesprek tussen raad en college te faciliteren. De regeling zal u begin 2020 worden voorgelegd voor vaststelling.

IPM-transitie
In 2019 hebben we concrete stappen gezet in de IPM-transitie. Zo zijn de Interne Bedrijven Automatisering en Informatievoorziening samengevoegd in één afdeling onder de naam Domstad-IT. Deze afdeling is integraal verantwoordelijk voor de ICT-infrastructuur en de belangrijke, gemeentebrede applicaties zoals het Zaaksysteem, Digiplaza, SAP en mailvoorziening. De afdeling is ingericht in teams die volgens de principes van het agile gedachtengoed hun werk uitvoeren. Medewerkers krijgen hierbij on the job ondersteuning van agile coaches. Hierdoor krijgen we meer grip op voortgang en uitkomst van ons werk. Daarnaast hebben we een zogenaamde demand-supplyorganisatie ingericht waarmee we effectiever ICT-oplossingen kunnen uitbesteden. Deze veranderingen moeten ook bijdragen aan een betere inrichting van ons ICT-landschap en daardoor minder uitval van systemen zoals we in 2019 nog wel twee keer hebben gehad. De IPM-afdelingen bij de organisatieonderdelen werken meer en meer langs de lijn van opgaven en domeinen (zoals Fysiek en Sociaal). Per domein zijn ICT-architecten aangesteld ter ondersteuning van deze beweging. Op het gebied van portfoliomanagement hebben we in 2019 een nieuwe manier van prioriteren en plannen geïntroduceerd, de Big Room Planning. Deze methode helpt ons om gezamenlijk en beter ons werk te prioriteren en scherper te plannen. We verwachten dat dit ook zal leiden tot snellere oplevering van producten en diensten.

Privacy en Informatiebeveiliging
Utrecht zet in op innovatie met informatie en digitalisering van onze dienstverlening. Daarbij komt de vraag kijken of we met goed fatsoen kunnen uitleggen hoe veilig we werken? Gegevensbescherming - de samenvoeging van privacy en informatiebeveiliging - geeft aan wat kan en mag.

In 2019 hebben we het in 2018 opgestelde nieuwe Beleid voor Gegevensbescherming geeffectueerd. Hiervoor hebben we:

1. De nieuwe governance ingericht op strategisch, tactisch en operationeel niveau.
2. Via de centrale IPM een programma gegevensbescherming opgestart, dat begin 2019 is gestart met het realiseren van de roadmap op basis van het nieuwe beleid.
3. Een werkende planning & control cyclus gerealiseerd voor gegevensbescherming.

Utrecht beschikt nu over een sluitende planning & control-cyclus voor gegevensbescherming.
Het programma gegevensbescherming heeft alle processen rondom privacy verder ingevoerd en geoptimaliseerd en risico-gebaseerd werken geïntroduceerd binnen de organisatieonderdelen.

Op technisch niveau hebben wij onder andere:

1. Een nieuwe voorziening ingericht voor de beheersing van digitale identiteiten en toegangsrechten.
2. Meerdere technische kwetsbaarheden gedicht.
3. Acties uitgezet om de beheersing van onze bedrijfscontinuïteit beter te waarborgen bij serieuze verstoringen in de informatievoorziening.

Verder hebben we Interne Audit een uit toets laten voeren op de beveiliging van ons SAP-systeem waarmee we onze financiële huishouding beheersen. De bevindingen uit deze toets zijn door het management opgepakt.

Vanaf 1 januari 2020 moeten alle overheidsorganisaties voldoen aan de BIO (baseline informatiebeveiliging overheid). Voorheen was dit de BIG. Utrecht heeft voorbereidingen getroffen om in 2020 te voldoen aan de BIO.

Informatiebeheer
Toegankelijke en betrouwbare overheidsinformatie is essentieel voor goed bestuur. Het op orde zijn van de digitale en papieren informatiehuishouding en archivering bij de overheid is een voorwaarde om alle andere taken (blijvend) goed te kunnen uitoefenen.
De interne monitoring door het Kwaliteits- en kenniscentrum Documentaire informatievoorziening (KKCD) en Concern IPM (CIPM) laat zien dat bij een aantal organisatieonderdelen meer aandacht is geweest voor het goed gestructureerd opslaan van informatie, inclusief procedureomschrijvingen en werkinstructies. Wel blijft voor vrijwel alle organisatieonderdelen verbetering nodig op management aandacht voor en op peil houden van kennis rondom goed informatiebeheer. Daarnaast is net als vorig jaar aanvullende aandacht nodig voor het tijdig vernietigen van informatie die daarvoor in aanmerking komt. Ook blijft terugvindbaarheid een risico, dat aanvullende en structurele aandacht behoeft. De stijging van het natuurlijk verloop door vergrijzing de komende jaren maakt dat dit risico toeneemt. Het nu lopende programma Klantgericht werken in Ketens (KiK) is mede opgestart om het terugvindbaarheidsrisico te verkleinen.

Ketensamenwerking en zaakgericht werken
Inwoners en andere belanghebbenden zien de gemeente als één organisatie en willen dat ook zo ervaren. Vanuit deze behoefte en onze eigen ambitie om de dienstverlening verder te verbeteren richten we zaakgericht (samen)werken opnieuw in, over de grenzen van organisatieonderdelen heen. We zetten de behoefte en leefwereld van inwoners en ondernemers centraal. Kortom, we willen Klantgericht werken in Ketens en hebben het herijkingsprogramma daarom KiK genoemd. 
Afgelopen jaar zijn we voortvarend gestart. We hebben samen met alle organisatieonderdelen de uitgangspunten van de nieuwe werkwijze vastgesteld en vervolgens ook nader uitgewerkt. Zo is bijvoorbeeld besloten om de rol van interne ketenregisseur te beleggen. Zij gaan, over de grenzen van organisatieonderdelen heen, de doelmatigheid van het afhandelen van aanvragen en verzoeken bewaken. Daarnaast gaan zij verbetervoorstellen rondom de procesgang aanjagen. Dit doen zij zowel vanuit het belang en leefwereld van inwoners en ondernemers, als vanuit kansen om dingen slimmer intern te organiseren. Samen met alle organisatieonderdelen zijn veertig (keten)processen in kaart gebracht om te gaan (her)inrichten en te implementeren, onder regie van deze ketenregisseurs. Aan de ICT-ondersteuningskant hebben we het VNG Samen organiseren / Common Ground gedachtegoed beproefd voor zaakgericht werken. In een proeftuinomgeving is dit samen met andere vooroplopende gemeenten ontworpen, geïmplementeerd en getest. De bevindingen in de proeftuin zijn positief en tonen aan dat een moderne, meer flexibele ICT-inrichting op basis van Common Ground mogelijk is. Eind 2019 zijn we daarom begonnen met het inrichten van de technische productie omgeving, waar komende drie jaar de nieuw ontworpen ketenprocessen qua ICT-ondersteuning op kunnen ‘landen’.
Ook de veranderaanpak is nader uitgewerkt en door de directeuren van de organisatieonderdelen vastgesteld. Deze wordt momenteel verder uitgewerkt, zodat deze toegepast kan worden tijdens komend jaar startende implementatiefase.
Tenslotte is de (publieke) meerwaarde van het programma KiK in kaart gebracht aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden. Via meerdere workshops zijn met betrokken afdelingen de pijnpunten en verbetermogelijkheden gezamenlijk verkend en vastgelegd. Hieruit blijkt dat we aanvragen en verzoeken van inwoners slimmer en beter kunnen oppakken en afhandelen. En tegelijkertijd blijvend beter kunnen voldoen aan geldende wet- & regelgeving, voornamelijk rondom de archiefwet. Als voorbeeld van slimmer oppakken aanvragen: voor evenementenaanvragen met alcohol schenken en versterkt geluid moeten nu meerdere afzonderlijke vergunningen aangevraagd worden. De ambitie is om, meer passend bij de leefwereld van inwoners, dit te integreren in één en dezelfde aanvraag.

Inkoop
In 2019 zijn we gestart met de uitvoering van het transitieplan inkoop. Binnen een groot deel van de organisatieonderdelen zijn inkoopfuncties gecreëerd en zijn aanbestedingsexperts aangetrokken. Het transitieplan heeft verder geleid tot het volgende:

• Voor de monitoring op de gehele inkoop en het contractmanagement zijn 5 portfolio’s bepaald en is portfoliomanagement doorgevoerd. Tactische Tenderboards zien toe op de realisatie van doelmatigheidsambities en rechtmatigheidsafspraken.

• Met een inkoopkalender wordt gestuurd op het tijdig starten van aanbesteden, waarin volle aandacht is voor doelmatigheidsvraagstukken als Social Return on Investment (SROI) en Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI).
• Er is in 2019 gestart met de implementatie van een nieuwe contractmanagementmethodiek. Deze methodiek gaat zorgen voor striktere naleving van de gemaakte contractafspraken, wat zorgt voor betere beheersbaarheid van risico’s in de uitvoering.
• Er zijn eenduidige inkoop-, inhuur- en bestelprocessen opgesteld die bijdragen aan het realiseren van gestelde doelstellingen en opgaven.
• De inkoopontwikkeling is op strategisch niveau in volle gang. Er worden visies bepaald, waarin de doelstellingen op gebied van onder andere MVI, circulair, CO2-reductie en Inhuur worden nageleefd.

In 2019 heeft er veel focus gelegen op het realiseren van SROI, om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (kansen op) werk te bieden:

• Het aantal plaatsingen ten opzicht van 2018 is gestegen van 875 naar 1.238.
• De inkoop bij sociaal ondernemers is ruim verdubbeld van 0,390 miljoen euro in 2018 naar 0,810 miljoen euro in 2019.

Door een verhoogd gebruik van Marktplein bij het inhuren van personeel, het afsluiten van raamovereenkomsten en een betere risicobeheersing bij bestellen zien we over het eerste half jaar van 2019 een significante daling van de onrechtmatigheid. Wij zijn positief gestemd over de rechtmatigheidstoets over heel 2019.

Groeikader
In 2019 is het groeikader geëvalueerd. Dit is mede ingegeven doordat het sociaal domein vanaf 2019 niet meer via een integratie-uitkering, maar grotendeels via de algemene uitkering van het gemeentefonds loopt. Het nieuwe voorstel wordt bij de Voorjaarsnota 2020 voorgelegd.

Rapportage actualiteit financiële verordeningen en nota’s
In 2019 zijn de volgende financiële beleidsnota’s geactualiseerd: Nota kapitaalgoederen gemeentelijk vastgoed, Nota reserves, Nota lokale heffingen,  en de Nota risicomanagement en weerstandsvermogen. Het financieringsstatuut en de Nota inkoop worden in het voorjaar van 2020 aan uw raad voorgelegd, om de huidige aan te passen aan onder andere gewijzigde wet- en regelgeving. Bij de behandeling van de actualisatie van de Nota waarderen, activeren en afschrijven van vaste activa (waava) in de commissie Mens en Samenleving op 13 februari 2020 is een aantal vragen gesteld over de beleidsmatige keuzes in de nota, zoals de activeringsgrens voor investeringen met maatschappelijk nut in de openbare ruimte. Het college heeft daarop toegezegd de voor- en nadelen van de gemaakte keuzes en van mogelijke alternatieven te onderzoeken en de raad voor de zomer te informeren over de resultaten van dat onderzoek. Mogelijk leidt dit tot aanpassing van deze nota, die op 20 februari 2020 is vastgesteld.

Om een eenduidig beeld te vormen over de beleidsresultaten van de gemeente en gemeenten onderling te kunnen vergelijken zijn er een aantal wettelijke verplichte indicatoren bij de programma’s opgenomen.